La sindrome del successo può diventare un handicap, specialmente quando il gioco in cui abbiamo avuto successo sta cambiando e noi, proprio perché confermati dal nostro successo, non vediamo (non vogliamo vedere) quello che ci sta sotto i piedi.

Il successo tende a far guardare indietro: a compiacerci di narrare continuamente come eravamo piccoli e come siamo stati capaci di crescere, di risolvere problemi. E’ una narrazione ricorrente nei manager e imprenditori (di successo) in questo periodo, e non è “gufare” pensare che sia una coazione a ripetere animata sostanzialmente da ansia se non da paura. 

E naturalmente ce n'è ben donde, particolarmente in questo angolo italiano di un'Europa in difficoltà in un mondo irrequieto e intensione di poteri e di logiche! E, sempre in questo italico angolo culturale, spesso l’imprenditore e il manager (coloro che devono prendere decisioni e guidare, in genere: quindi rischiare o i soldi o la carriera o entrambe le cose, assieme all'autostima e all'immagine) tendono a distogliere lo sguardo dal cambiamento che s’avanza perché vivono al fondo la possibilità di “non farcela” come un fallimento, un demerito, personale. Applicando alla situazione un codice “moralista” che rende ancora più difficile superare l’ansia di guardare al futuro, alla sua incertezza e complessità che renderà infine difficile mantenere la convinzione che “un uomo solo al comando” può risolvere le situazioni con successo grazie al proprio talento, intuizione, decisione, volontà, carisma. Insomma a quelle “virtù imprenditoriali” su cui spesso i nostri attuali imprenditori di successo hanno davvero costruito il loro successo attuale, partendo però da un passato destinato a non tornare più.

Credo sia questo che Bill Gates intendeva quando ha espresso la sua nota massima:

"Success is a lousy teacher. It seduces smart people into thinking they can't lose."

(Il successo è un pessimo - letteralmente “schifoso”, “pidocchioso” - insegnante. Fa credere alle persone intelligenti che non possono mai perdere).

E’ tutto molto umano e comprensibile: la psicologia della resistenza al cambiamento (specialmente un cambiamento-mutazione irreversibile che coinvolge la sfera professionale ma anche quella personale). Ma per comprensibile che sia il nostro compito è oggi quello di mettere i decisori sociali e imprenditoriali in grado di “guardare il problema”, primo inevitabile passo per potere “vedere le soluzioni”. Così, per esempio, imprenditori e manager dovrebbero assorbire e meditare sei dati raccolti da Gallup che riguardano lo stato delle cose nelle imprese (Gallup Workplace, 6 Scary Numbers for Your Organization's C-Suite, ottobre 2018). In sintesi si tratta di questi dati-segnale:

1. Only 22% of employees strongly agree their leaders have a clear direction for their organization.

2. Only 26% of employees believe their organization always delivers on its promises to customers.

3. Only 12% of employees strongly agree that their organization does a great job of onboarding.

4. Only 14% of employees strongly agree that the performance reviews they receive inspire them to improve.

5. 67% of employees say they are sometimes, very often or always burned out at work.

6. 51% of currently employed adults in the U.S. say they are searching for new jobs or watching for new job opportunities.

Dati-segnale raccolti in giro per il mondo (con segnalazione talora della situazione US come caso particolarmente eclatante), nell’ambito dell’osservatorio Gallup sull’employees engagement. Nel loro insieme fanno pensare che i “dipendenti” e i loro atteggiamenti e comportamenti costituiscano un forte segnale che è ormai inutile per imprenditori e manager mettere la testa nella pur dorata sabbia del loro successo. Certo, nessuno deve pensare di lasciarli soli, aspettandosi ancora una volta che siano loro a fare l’ennesimo “miracolo” di cui tutti abbiamo goduto i frutti. Neppure a noi è concesso di perseguire la politica dello struzzo.

                                                                                                                                                                               Giovanni Siri