Il fattore umano in azienda si fa strada attraverso il tema delle needed skills – Parte 2
Parte 2/3 - A cura del Prof. Giovanni Siri
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Quali DELTA (Distinct Elements of Talent) finiscono per estrarre dalle 18.000 interviste, effettuate su panel cui si chiedeva di autodefinire le proprie modalità di lavoro scegliendo tra alcune alternative prestrutturate (il che significa che si sta testando un modello/classificazione che il ricercatore ha già in mente)? Sono 56, così sintetizzate nell’articolo:
Qui ci interessa sottolineare che delle quattro grandi tipologie di “DELTAS”, ben tre (e 44 item sui 56 complessivi) hanno a che vedere con aspetti non “tecnici” ma di “qualità umane” sviluppate in capacità professionalmente coltivate.
Tra le più attuali e innovative emerge la self-leadership (definita in letteratura anche come “self-management” del leader), in cui l’ampiezza e sofisticatezza delle conoscenze-abilità da sviluppare come talenti fa intendere quanto sarà decisivo un acculturamento del manager nelle scienze sociali. E lascia anche intendere quanto l’adattamento dell’impresa al nuovo mondo tecnico-sociale dipenderà dai talenti dei responsabili di vertice. Non sarà un compito facile per loro che vengono da una cultura organizzativa ed economico sorda o deridente le componenti psico-sociali: ma dovrà essere assolto, e la cultura di un paese all’altezza della sfida dovrà aiutare aziende e manager a farlo.
Ma anche altri cluster di DELTAS segnalano quanto profondo e innovativo è il cammino da fare. Si fa presto a dire Crical Thinking o Mental Flexibility ad esempio, e tutti possiamo intuitivamente assentire sulla ragionevolezza di queste indicazioni. Ma come si fa a passare da una mentalità pianificatrice di dominio e controllo centrata sulle cose e i processi ad una critica (auto-critica) e flessibile, mettendo in crisi le proprie fonti di certezza e le modalità cognitive che hanno avuto successo fino a ieri?
Una risposta potrebbe arrivare da un lavoro organizzato per team, a partire dai team board. Ma fino ad oggi sui gruppi di lavoro e sui team si è fatta molta confusione e si è spesso scelta la strada della moda superficiale o della delega al “guru” di turno.
Per rendere “effettivo” (come dice l’articolo McKinsey) il lavoro di team bisogna partire dalle dimensioni relazionali e comunicative legate alla fiducia di base e assimilare tonnellate di ricerche serie svolte sulla dinamica di gruppo. Non basterà applicare alcune formulette. Allo stesso modo non ci si può illudere, solo perché di empatia, comunicazione e relazione si parla da tempo in azienda, di avere già acquisito le capacità e i talenti relazionali necessari a una interazione ottimale di lavoro e di bonding: ci vuole ben altro spessore di conoscenze e di metodologie, occorre una inclusione nella cultura organizzativa.
